Олексій Кравченко в рамках чергового випуску Legal Talks поговорив із гостем з Миколаїва керуючим партнером юридичної фірми «Армада» Олександром Кузнєцовим.
Наше з тобою знайомство відбулося на ґрунті навчання, яке я проводив у рамках програми Legal Pro. Чому ти задумався про те, що необхідно підвищувати рівень не тільки в юриспруденції, а й у маркетингу, управлінні та продажах?
Я хотів зрозуміти, як правильно потрібно масштабуватися. У мене було кілька співробітників, і базові юридичні компетенції поступово відходили на другий план. Мені вже потрібно було розуміти, як будувати проектний менеджмент, як керувати командою, як її масштабувати, як заходити на нові цільові аудиторії, як прокачувати лінійку оферів компанії. Виходячи з цього я шукав якусь профільну освіту. Я вже на той момент занурився в різні лідерські програми, програми з масштабування звичайного бізнесу. Але юрбіз, хотілося б нам того чи ні, живе за якимось своїми певними правилами. І мені було важливо, щоб знання давали люди, які розуміються на контексті та розуміють специфіку цієї професії.
У тебе зараз є відділ продажів в юридичній компанії?
Так, нас зараз 7 чоловік, плюс КВП (керівник відділу продажів) і HRD. Ну і ми ще в пошуку. Виходячи з мого бачення ми в найближчі кілька місяців маємо доукомплектувати відділ продажів до 10 осіб. Плюс у нас ще є відділ маркетингу і реклами – це окрема ланка, там 3 людини. Є ще люди, відповідальні за комунікацію зі ЗМІ та інфоприводи. Ось така команда.
Як ви прийшли до того, що в юридичному бізнесі вам необхідний відділ продажів? І що таке відділ продажів у юридичній компанії?
Ми спочатку спробували «холодні» дзвінки як один з каналів залучення клієнтів. І пробували це передавати на аутсорсинг, що дуже складно, тому що люди знаходяться не всередині структури і всього 1-2 місяці присвячують тому, щоб вивчити продуктовий каталог компанії. Ми зрозуміли, що це просто бюджет, який ми зливаємо на вітер. Ми на певному етапі спробували повзаємодіяти з 10-12 різними call-центрами і віддаленими відділами продажів. Конверсія була, але вона була мінімальною. І в якийсь момент ми зрозуміли, що потрібно інвестувати в те, щоб створити якусь структуру і закласти туди фінансовий буфер, так як відразу результату не буде, а тільки на 3-4 місяці почнеться якась позитивна конверсія. Зробили ми так один раз і зрозуміли, що послуги, які продаються, як правило, лінійні і, як правило, з низьким чеком, – і відразу ж перезавантажили відділ продажів. І зараз у нас формується відділ продажів, що може працювати більш автономно, з меншою часткою участі партнерів.
Чи повинен співробітник відділу продажів мати юридичну освіту, або ви набираєте персонал за іншими критеріями?
У нас було по-різному. Були співробітники, які мали профільну юридичну освіту. Вони, як правило, проходили співбесіду на посаду менеджера з продажів і не працювали за фахом. Вони якісь знання мають з точки зору розуміння термінології, але, як показує наша практика, ці люди несильно відрізняються від будь-якої іншої людини, у якої немає юридичної освіти. Усе-таки якщо ти після вузу або під час навчання не був інтегрований у свою профільну спеціальність, то ти навряд чи отримаєш якісь компетенції. Це як гра на фортепіано, яку потрібно постійно практикувати. Тому ми зрозуміли, що можемо наймати людей, які не є юристами. У нас у компанії є база знань, вона стає дедалі більшою, на сьогоднішній день це близько 190 сторінок щодо продуктів компанії та інших ключових моментів, написаних простою і зрозумілою мовою. Плюс у нас є адаптаційні вступні тренінги – час, протягом якого сейлз-менеджери вчать базу знань, здають тести, а потім виходять на лінію. Далі у нас підключаються консультанти, які залучаються ззовні, і «ставлять» продажі – вони кілька разів на тиждень фізично присутні в офісі, дають зворотний зв’язок, слухають записи розмов. Я часто даю фідбек.
Чи вдається вам завантажувати менеджера ВП достатньою кількістю лідів? І як ти визначаєш його ефективність?
У нас є 4 KPI. Перше – це гроші, скільки закритих угод. Друге – кількість здійснених дзвінків. Третє – кількість додзвонів. І останнє – час у мережі, скільки вони були протягом робочого дня. У мережі (у діалозі) вони повинні бути мінімум 1 годину 30 хвилин, це 40 активних діалогів на день. Ось такі 4 ключові метрики. І конверсійна метрика, яку дивиться HR і КВП – оцінка якості дзвінка, лояльність, презентація, обробка заперечень… У нас 7 або 8 критеріїв, за якими ми міряємо ефективність.
А який фінансовий план для співробітника ВП? Скільки він повинен зробити продажів?
Я позначу діапазон, так буде правильніше, бо різні співробітники продають різні послуги з різним середнім чеком. Фінплан на 1 співробітника – від 100 до 500 тисяч гривень. Якщо ми говоримо про послуги із середнім чеком і працівників, які працюють довше, то вони часто перевиконують план. Це те, чого ми прагнемо. Система мотивації працює наступним чином. Є ставка, а за виконання плану продажів йде бонусація за тарифною сіткою від кожного чека, що входить.
У вас відділ продажів знаходиться в Миколаєві, є офіс у Києві, Херсоні та Одесі, а тому ставка різна в різних містах?
У нас для співробітників ставка «для підтримки штанів» від 8 до 10 тисяч гривень, тому що це ті люди, які повинні отримувати адекватні гроші, інакше це будуть неадекватні кадри. При виконанні плану йде бонусація, при невиконанні – від дельти, що вони недовиконали, є процентна дисбонусація.
Це висока ставка. А який тоді відсоток?
3-10% у залежності від послуги. Ми моніторимо ситуацію, ми розміщуємося на 6 дошках оголошень і розуміємо, що всі зараз шукають сейлз-менеджерів. За статистикою нашого HR, по Миколаївському регіону в нас на 15 місць 8 претендентів. Ось така кадрова ситуація, тому доводиться відшукувати справжні алмази, відбирати їх і іноді платити вище за ринок.
CRM і IP-телефонія – якими продуктами користуєтеся?
Бітрікс24 і Бінотел.
Що стосується Бітрікс, ви його також використовуєте для ведення проектів або тільки для відділу продажів?
Для проектної роботи юристів у тому числі. Є пара інтеграторів, що дають можливість докрутити функціонал, не передбачений базовою версією.
Які ключові практики приносять 80% прибутку? І це фікс або погодинна ставка?
Ключове – це комплексне абонентське обслуговування. У нас є клієнтський пул з 350-400 клієнтів, які знаходяться на постійному обслуговуванні. Є судова практика, де ми тарифікуємо вартість послуг по кейсу. Є практика супроводу учасників публічних закупівель. Звідси ж суміжна сфера – антиконкурентне право, антимонопольні спори. Там ми заробляємо і фіксовано, і як процентаж у вигляді комісії від суми виграного тендера, виграної закупівлі або скасованого рішення. Аналогічно і по судовій практиці, це в основному податкові спори, господарські, дебіторка – такий мас-маркет, де ми також отримуємо відсоток від суми успішно відпрацьованого проекту. Розвиваємо IT-практику – у нас є ряд IT-компаній, що знаходяться на обслуговуванні. Сюди ж міжнародне податкове структурування бізнесу – це реєстрація компаній в лояльних зонах за податковим навантаженням.
Як ви пережили кризу, маючи офіси в 4 містах?
Ми в цьому плані якісь мазохісти. Під першу хвилю локдауна ми взяли 6 осіб. Під другий локдаун ще 4 людини працевлаштували. Зайшли в дорогу оренду, вийшли з неї. Зробили антикризове планування, подумали, яким чином ми можемо оптимізувати свої витрати. Не погребували взяти проекти, які ми при інших рівних, можливо, і не брали б. І в результаті за цей час ми перевершили власні фінансові очікування.
Як твої 50+ співробітників справляються з пулом у 300+ компаній на абонентському обслуговуванні?
По-перше, не завжди ж є завантаження, тобто об’єктивно є компанії, що звертаються точково під якісь свої інфраструктурні завдання, а є компанії, що постійно генерують задачі. Також у нас є оптимізація внутрішніх процесів – база знань, IT-комплейти, що успішно використовуються від проекту до прокту. Навантаження лягає на партнерів, на лінійну ланку – це молодші співробітники, які видають кінцевий продукт. Біля 20-30 підприємств, що постійно перебувають у контакті з людиною, – це нормальна пропускна здатність. Якщо людина самоорганізована і може правильно і нормально планувати свій робочий час.
На якому етапі з регіональної миколаївської компанії ви стали всеукраїнським брендом?
Я це пов’язую із залученням у компанію правильних людей. Ні з якимось зовнішніми факторами. Коли збирається команда однодумців, які з тобою на одній хвилі, які готові вкладати особисті компетенції, час, емоції, яким не байдужа доля компанії, тоді виходить синергія, тоді виходить зростання. Що стосується конкретних дій, то це звичайні бізнес-інструменти – стратегічна сесія, чітке планування, візування, декомпозиція того, куди ми йдемо, з розкладанням на конкретні завдання. Це дуже важливо, коли ми не просто збираємося поговорити про те, що ми хочемо кудись йти, а коли підсумком зустрічей стають завдання у CRM-системі. Це нас і відрізняє від ряду компаній, які просто хочуть або діють за натхненням, «сарафанно» масштабуються.
А яка у вас структуру компанії?
У нас є 6 градацій. Молодший юрист – ті люди, які приходять у компанію з вузу. Ми робимо колаборації зараз з багатьма вузами – це дистанційні та програми зі стажування. Ось ми працювали з Києво-Могилянською академією, у нас є підписані меморандуми. 9 модулів – це відеоролики і відеозавдання, студенти додаються до телеграм-групи, проходять усе це, а 10-й модуль – співбесіда. Тих, хто проходить усю дистанцію до кінця, за замовчування, ми вважаємо такими, що за своїми софт-скілс нам підходять. Якщо цікавить воронка, то ось потік 2 групи, 24 людини додалося (50 осіб було в аудиторії), а до кінця дійшли 6 осіб, з яких 4 залишилися працювати. Ми цю молодь виховуємо у своїй корпоративній структурі. Це, як правило, мінімальна заробітна плата. Далі у нас йдуть юристи – як мине рік роботи молодшим юристом, вони повинні ряд KPI витримати, тоді вони стають повноцінними юристами. Їм ми вже індексуємо заробітну плату. Далі йде позиція «партнер практики» – він уже має відсоток від доходу практики. Далі йде старший партнер практики, теж зі своїми KPI і маркетингом у тому числі, він має ставку плюс відсоток від прибутку практики. Співкеруючі партнери, які мають відсоток від прибутку компанії в цілому. І керуючий партнер. Ось така ось структура. Є партнери асоційовані, є партнери, яких ми проектно залучаємо, і вони теж мають пайову участь з кожного прайса, що входить.
Партнерська угода у вас підписується або все на словах?
Ми намагалися надати цьому всьому документальної форми. Але це важко. Усі юристи, і всі все розуміють, тому така сентенція на «рукостисканнях» продовжує жити. У нас є, і я цим пишаюся, довірчі відносини, і дохід таким чином розподіляється, що ніхто не ображений.
З питань маркетингу хто і чим займається у вас? Як забезпечуєте лідогенерацію? Які інструменти використовуєте?
Щодо каналів залучення клієнтів – дзвінки. Не знаю, як воно буде, але за лютий-березень з двох вебінарів ми нагнали стільки лідів, що 1,5 місяці люди обдзвонювали їх. Це не «холодні» дзвінки, це ті люди, які нас бачили, знають. Хоча треба розуміти, що коли ви не можете згенерувати потік вхідних запитів або коли це дорого з якихось причин, коли ви працюєте в обмеженому маркетинговому бюджеті, тоді на коротких етапах роботи мають місце бути «холодні» дзвінки. Що стосується генерації лідів, це і таргетована реклама в ФБ, адресна, конкретні офери під зібрані і опрацьовані цільові аудиторії, це вебінари, це email-маркетинг – велика рушійна сила, яку багато хто недооцінює. Іноді робимо розсилки по месенджерах, але це адресна історія. Загалом, відштовхуємося від офера.
Яка база контактів, з якими ви зараз працюєте?
Email база у нас десь 250 тисяч адресатів, що ранжовані, розкладені на десь 70-80 адресних книг – по регіонах, по бізнесах і так далі. По дзвінках зібрано більше 100-120 тисяч. Кількість лідів у CRM – напевно, 60-70 тисяч.
Розкажи докладніше про вебінари. Як ви використовуєте цей інструмент?
Ми їх не монетизуємо. Таймінг у нас – трохи більше години. Ми вибираємо якусь тематику, що стикається з нашим офером, з тим, що ми хочемо продати. Наприклад, для агропідприємств зараз актуальна тема ліцензування місць зберігання палива. Там штрафи 500 тисяч, а ми розуміємо, як це працює, маємо судову практику, розуміємо, чим можемо бути корисні, і знаємо, хто наша цільова аудиторія. Збираємо її, чистимо і починаємо заряджати на неї розсилки, рекламу. Вебінар у середньому 30% конверсії дає. Це класний дієвий метод залучення клієнтів.
Як шукаєте персонал, як мотивуєте, як виховуєте таланти?
Із вихованням талантів ми працюємо з HR щільно. У нас є рубрика #армадачітає – це той фундамент, що нам хочеться вкладати в співробітників, та література, що ми рекомендуємо. І тут ще є інший сакральний сенс – через цю рубрику ми можемо заявити молодих фахівців у соціальних мережах, показати фотографію, зробити красиву публікацію. Взаємодіємо, я розповідав, із вузами. До речі, я рівно півроку був залученим ззовні викладачем у вузі, ми з колегами читали спецкурс «Юридичний захист бізнесу». Це теж була наша інвестиція в кадровий потенціал, ми дивилися на студентів 4 курсу, хто потенційно може наші ряди поповнити. Що стосується найму персоналу, то є матриця компетенцій, є робота HR. Воронка в нас проходить у 4 торкання з претендентом. Спочатку зум-дзвінок, після цього йде групова співбесіда, далі one on one співбесіда, 4-й крок – місячний випробувальний термін. Намагаємося шукати мотивованих людей, які знаходяться в пошуку рішення наймасштабніших завдань. Коли їхня планка вимог не зводиться до того, щоб заробити на 100 доларів більше, вони пропонують ідеї, пропонують практики нові впровадити. Ці люди, як правило, допомагають фінансово рости компанії.
Як ти ставишся до позиції партнерів юрфірм, які говорять, що ми не хочемо виховувати молодих фахівців, тому що ми їх виховаємо, а вони від нас підуть?
Ти знаєш, я не боюся, що вони навчаться і підуть, я боюся, що вони не навчаться і залишаться. Ми ж теж колись йшли. Приходять у компанію, а йдуть від керівника, це теж важливо розуміти. Важливо бути смисловим лідером, сіяти навколо себе розуміння стабільності, зростання, збагачувати людину сенсами. Якщо є ця хімія між вами, то ви, швидше за все, у довгу граєте. Але при цьому треба пам’ятати, що кожен день може бути останнім, і розуміти, що крім цілей і місій компанії, у людини є прості насущні проблеми, що він не завжди думає категоріями «зайти в ТОП 50». Він думає про те, як купити дружині чоботи, про те, як відправити дітей у закордонну поїздку відпочити. Тому ми, звичайно, вирощуємо, звичайно, вкладаємося, звичайно, нам хочеться, щоб вони з нами були максимально довго, а бажано і назавжди, але потрібно пам’ятати і думати, щоб компанія відповідала рівню запитів. Тоді все буде класно, тоді всі win- win і всі happy.